Au cœur de cette réflexion, le paradoxe entre d’une part le sentiment inédit de vivre un événement qui a affecté en quelques semaines le quotidien de plus de la moitié de l’humanité, et nous fait ainsi ressentir dans notre corps à quel point nos destins d’humains sont liés à l’échelle planétaire ; et d’autre part, la grande diversité avec laquelle cette expérience a été vécue, en fonction des conditions de vie et de travail de chacun.
Pour les dirigeants et les managers, cette exacerbation des différences née du confinement rend impérieuse la nécessité de donner du sens à cette expérience, de permettre au collectif de s’approprier son histoire commune, pour pouvoir à nouveau faire corps, et ainsi focaliser son énergie sur les enjeux communs, à commencer par celui de la pérennité de l’entreprise.
Jacques Burgun, Olivier Endelin et Jean-Philippe di Piazza
Méthodologie : Après un travail d’enquête orienté sur la question du « Management du (dé-)confinement », lancé le 24 mars auprès de nos clients actifs – dirigeants d’entreprise, DRH, chefs de service, responsables HSE, chefs de projet, etc., nous en avons proposé une synthèse et des restitutions, puis animé en distanciel des groupes d’échanges.
Une expérience inédite
Au moment des fêtes de fin d’année, Wuhan nous semblait si loin – avions-nous « avant » entendu parler de cette ville de 11 millions d’habitants ? Et pourtant COVID-19 était déjà en chemin. Vraisemblablement quelques semaines avant la fin d’année il avait, à bas bruit, commencé son œuvre. De proche en proche, il s’est multiplié ; se jouant des frontières, il a voyagé incognito. D’escale en escale il s’est dispersé au gré de ses hôtes, nous a envahi, invisible, et face à la mondialisation de l’épidémie, on nous a parlé de pandémie1.
Il a fallu 7 ans à la peste noire pour se répandre sur l’Europe au 14ème siècle, il n’aura fallu que quelques semaines au COVID-19 pour changer la vie de la population mondiale.
Devant l’expansion de la maladie et face au risque de saturation de notre système de santé, notre président annonce le 12 mars les mesures pour lutter contre la propagation du virus et le 16 mars, après le 1er tour des élections municipales, brutalement : le confinement.
Une période inédite s’ouvrait. Comment allions nous vivre ce choc ? Qu’allions nous devenir durant cette assignation à domicile ?
Le 11 mai, après 55 jours, nous avons été dé-confinés sous conditions.
Une confrontation à nos limites
Comment avons-nous découvert et vécu nos limites topologiques, psychologiques, économiques ? Comment avons-nous organisé nos jours et investi la relation aux personnes présentes à nos côtés, aux personnes éloignées, à notre emploi ? Avons-nous supporté les torrents anxiogènes d’informations – querelles savantes et interventions d’experts auto-proclamés, allocutions politiques, commentaires médiatisés sur les commentaires médiatiques (ou l’inverse) ? Avons-nous été séduits, déçus ou agacés par nos leaders d’opinion favoris ? Comment avons-nous entendu ce langage militaire, qui précisait quotidiennement le nombre de personnes contaminées, hospitalisées, en réanimation, le nombre de morts – voix qui faisait le point sur les territoires gagnés et perdus. Un langage qui menace de « couvre-feu », qui annonce distinctions et commémorations, un langage qui ordonne, divise et permet de catégoriser.
1 Selon l’OMS : « Si un pourcentage élevé de la population est infecté, même si la proportion des sujets infectés contractant une forme grave est faible, le nombre total des cas graves peut devenir relativement important » (https://www.who.int/csr/disease/swineflu/frequently_asked_questions/pandemic/fr/)
Un événement global qui se conjugue au singulier
Saurons-nous trouver un nouvel équilibre en alliant frugalité et plus juste partage des richesses ? Nous savons qu’il n’y aura pas de vaccin, ni de médicament pour soigner ou guérir, avant plusieurs mois. Alors serons-nous capables de vivre masqués et distanciés, sans angoisse paralysante, ni désinvolture irresponsable ? Apprendrons-nous à vivre avec cette présence ?
Ce qui nous anime tous les trois
Partager des réflexions, proposer des pistes d’accompagnement pour permettre aux dirigeants et à leurs équipes de se saisir de cette crise et de la traduire en opportunité de revisiter les conditions du travail.
Entrepreneurs, dirigeants et managers réuniront en décembre leurs équipes, pour réaliser le bilan et tirer les enseignements de l’année écoulée : perspectives avant confinement, confinement/déconfinement, reprise post-déconfinement ; puis en janvier présenteront les perspectives 2021 : définir et ancrer de nouvelles façons de vivre et de travailler ensemble. Occasions pour capitaliser, mutualiser et innover.
Un destin commun manifeste
Pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, cette pandémie a eu un effet très rapide et va impacter durablement l’ensemble de la population mondiale, des grandes capitales occidentales aux plus petits villages isolés2. Quels seront les effets de ce nouveau sentiment d’appartenance à une communauté de destin ?
Quels premiers enseignements pouvons-nous tirer de cette pandémie ?
Le premier constat est l’interdépendance entre l’homme et son environnement – la nature. Quelle que soit l’origine du Covid-19 – une fuite du laboratoire P4 de Wuhan, ou une trop forte proximité avec les chauves-souris ou les pangolins, il aura suffi d’un minuscule morceau de protéine pour déstabiliser en quelques semaines l’ensemble de l’espèce humaine. Cet événement nous rappelle que, si nous sommes entrés dans l’ère de l’anthropocène, nous n’en demeurons pas moins soumis aux lois de la Nature.
Le deuxième constat est l’interdépendance de l’ensemble de l’humanité. C’est bien notre patrimoine génétique commun qui, au rythme de nos échanges, a permis la transmission du virus. Les avions ont seulement accéléré ce phénomène. Et la pandémie l’a rendu manifeste en quelques semaines.
Le troisième constat est l’interdépendance des activités humaines. Les mesures de rigueur budgétaire après la crise de 2008, appliquées à notre système de santé, ont limité nos capacités à faire face à l’épidémie. En retour, les mesures de confinement devenues indispensables, ont des impacts sur notre économie. Et au moment de prévoir le dé-confinement, nos gouvernants ont mis en « balance » critères sanitaires, économiques, éducatifs, etc. – brefs : sociétaux. La prise de conscience de l’interdépendance de nos activités a été rendue plus manifeste par la simultanéité des crises – sanitaire, économique, sociale, éducative, etc. Une crise peut en cacher une autre.
La pandémie a aussi révélé la faiblesse des mécanismes de régulation au niveau global. Notons la volonté du Directeur de l’OMC de démissionner, la mise en cause publique de l’autorité du Directeur de l’OMS par le Président des États-Unis et les trop discrètes interventions du Conseil de Sécurité depuis le début de la pandémie.
La notion de responsabilité individuelle s’est imposée comme clé de voute des politiques sanitaires et économiques : pas de reprise économique sans une prise de risque individuelle ; pas de limitation des risques sanitaires sans précautions individuelles.
Cette convocation de la responsabilité individuelle repose sur la prise de conscience de cette interdépendance sur les trois plans énoncés et renforce cette prise de conscience, ce qui engage en retour la responsabilité individuelle.
Ce que nous venons d’explorer se révèle également au niveau des entreprises. Dans toute entreprise, nous faisons société.
Dès l’accueil post confinement passé, des tensions ont ressurgi dans les entreprises, comme amplifiées par la période du confinement. Comment l’expliquer, alors qu’on aurait pu s’attendre à une forme de convergence des équipes, soudées par cette expérience commune de la crise sanitaire et du confinement, par les perspectives menaçantes de la crise économique qui couve, et par l’enjeu majeur de pérennité des entreprises ? Plutôt qu’une convergence, le ressenti individuel est celui d’une divergence accentuée.
Depuis la chute de l’URSS, le modèle capitaliste s’est imposé presque partout dans le monde. S’il s’est globalement accompagné d’une amélioration des conditions de vie des êtres humains – mesuré par l’IDH (Indice de Développement Humain) et d’une diminution des inégalités entre les pays, il a aussi vu se développer un accroissement des inégalités au sein même des pays.
La pandémie : révélateur d’inégalités
La France n’échappe pas à ce mouvement : si son IDH n’a cessé d’augmenter depuis 1975, son indice de Gini – qui mesure les inégalités, après s’être amélioré dans les années 70, se détériore depuis les années 2000.
Le confinement a rendu ces écarts encore plus visibles. Par exemple, les différences de conditions de vie sont vécues avec d’autant plus d’acuité que l’espace de chacun se réduit à l’espace privé – le logement – et que disparaissent l’espace public d’une part et l’espace partagé, avec le télétravail.
Des vécus singuliers
A ce phénomène s’ajoute la diversité des réponses qu’ont dû apporter les entreprises à la brutalité du confinement, pour maintenir autant que possible leur activité. On pourrait pour simplifier parler de 4 catégories de personnel différentes :
- La première ligne, constituée par les personnes qui ont pu/accepté/voulu continuer à travailler sur le site de l’entreprise ;
- La deuxième ligne, constituée par les personnes en télétravail ;
- Ceux qui ont été contraints au chômage partiel pour des raisons économiques ;
- Ceux qui ont été contraints au chômage partiel pour d’autres raisons – soit parce qu’elles ont été considérées comme « vulnérables » pour des raisons de santé, soit qu’elles ne pouvaient pas à la fois s’occuper de leurs enfants et continuer à travailler.
Ainsi, deux phénomènes semblent s’être combinés, pour aboutir en sortie de confinement à une divergence des capacités à appréhender le retour au collectif, après l’accueil.
D’une part, un niveau de reconnaissance hétérogène, selon que l’on est resté « en première ligne », en télétravail ou que l’on a vécu une période de chômage partiel.
D’autre part, l’énergie avec laquelle on reprend le travail dépend nécessairement aussi des conditions dans lesquelles le confinement a été vécu ; on pourrait parler de résilience accrue pour les personnes ayant « rechargé les batteries » et de résilience amoindrie pour celles qui au contraire sont sorties « usées » de cette période.
Comment gérer ces différences de vécu, quand la situation appelle à « se retrousser les manches », pour assurer la survie du collectif ? Comment « faire corps », quand nos intimités se sont éloignées, quand les liens se sont distendus ?
Confrontés à la nécessité de trouver en permanence de nouveaux points d’équilibre entre les enjeux sanitaires et économiques, dans un contexte de forte incertitude, avec des acteurs qui ont vécu des expériences très différentes en fonction de leurs conditions de vie, ils ont un rôle politique à jouer, au service de leur société. C’est leur responsabilité individuelle en tant que dirigeants.
Une histoire commune à réécrire
Les entreprises ont aujourd’hui besoin d’un nouveau récit collectif. La motivation ne peut pas s’imposer de l’extérieur. Elle naît en chacun de nous, alimentée par une vision commune, un sens commun, qui s’appuie sur le sentiment, voire la sensation d’appartenance à un collectif, qui se renforce par la croyance en une histoire commune.
Aujourd’hui, cette histoire commune s’est comme dissoute dans autant d’histoires individuelles.
Re-serrer les liens d’interdépendance et re-faire communauté
Le premier risque est d’imposer une histoire commune « par le haut ». Ainsi, après la seconde guerre mondiale, la nécessité d’un récit national positif a fait de la France un pays de résistants.
Le deuxième risque est de laisser émerger « par le bas » une pluralité de récits individuels, entrant en conflit les uns avec les autres, et ne faisant qu’accentuer les difficultés de travailler ensemble.
Une troisième voie est-elle possible ? La co-élaboration d’une histoire commune, lucide et positive pour emporter l’adhésion, se raconte à plusieurs voix, s’écrit à plusieurs mains, dans un cadre exigeant et sécurisant.
La tendance naturelle et légitime des dirigeants et responsables d’équipes est d’inviter chacun à « rattraper le temps perdu », il sera nécessaire de consacrer du temps au collectif qui a émergé de la diversité des vécus et des enseignements.
Pour illustrer ce propos, nous proposons deux métaphores médicales : la convalescence et la cohérence du système cardio-respiratoire.
La convalescence
Pourquoi parler de convalescence ? Parce que sortir d’un confinement n’est pas un simple retour à la normale ou un retour à un état antérieur jugé comme normal.
Le confinement a généré, notamment par sa brutalité, un traumatisme auquel, après neuf semaines, nous nous étions plus ou moins adaptés. La sortie du confinement appelée dé-confinement, par sa projection dans le futur, a généré et continue de générer une autre forme de traumatisme tout autant anxiogène. Quand on se confinait pour se protéger, on s’est dé-confinés pour apprendre à « vivre avec » – les crises sanitaire et économique.
En médecine, lors de la fracture d’un membre, un plâtre est mis pour le protéger et lui permettre de récupérer. Le confinement peut être associé à ce plâtre. Même s’il ne fait pas plaisir, nous nous adaptons à cette condition et y gagnons quelques bénéfices secondaires : nous bénéficions d’une attention particulière et explorons de nouvelles modalités d’adaptation.
Sortir du confinement, c’est vivre la joie tant attendue de quitter le plâtre ; retrouver la liberté de nos membres. Mais s’ensuit très vite un désenchantement : la vie après n’est pas comme la vie avant – un simple retour à la normale. Car le plâtre protecteur n’est plus et le membre est encore fragile. Il va falloir passer par une période de rééducation, plus ou moins longue : la convalescence.
La convalescence est basée sur des mécanismes à la fois internes (nos propres ressources) et externes (les soignants) ; ces deux mécanismes se renforcent mutuellement. Autrement dit, si la convalescence est un mécanisme appartenant à l’individu, elle sera d’autant plus rapide et efficace si elle est accompagnée par des professionnels soutenant la progression de l’individu.
La cohérence du système cardio-respiratoire
Alors que la réponse des poumons est volontaire, celle du cœur est non volontaire : si l’on peut volontairement diminuer la fréquence et l’amplitude des inspirations – expirations, on ne peut pas volontairement modifier le rythme de son cœur qui a son propre tempo.
De même entre les rythmes de l’entreprise et celui des individus qui la font vivre : si l’entreprise peut volontairement accélérer son rythme, les individus sont soumis à des rythmes biologiques et psychiques ; le dysfonctionnement de ce système pouvant aller jusqu’au burn out.
Nos recommandations en quelques mots :
– Privilégier la présence, le lien, l’accompagnement, « prendre le pouls » des individus et des équipes, pour viser cette cohérence entre les deux systèmes : celui que l’environnement impose à l’entreprise, et celui que les individus et les équipes peuvent soutenir ;
– Pour réguler les tensions dans la durée, accompagner l’émergence d’une histoire collective positive et « soutenante » pour ce collectif « impacté » par cette crise inédite à multiples facettes – sanitaire, économique, sociale, sociétale, etc. ;
– Dans cette démarche, il est indispensable de tenir compte des impacts de l’usage généralisé des outils de communication numérique, qui s’est spontanément imposé comme la solution de fait aux contraintes du confinement et qui pourrait bien s’installer définitivement dans le monde du travail – mais ceci est un sujet en soit, qui fera l’objet d’un prochain article…
Jacques BURGUN, Olivier ENDELIN, Jean-Philippe DI PIAZZA
2 En Afrique 470 000 décès du HIV en 2018. Une perturbation de l’accès aux antirétroviraux pourrait entraîner selon l’OMS et l’Onusida plus de 500 000 morts supplémentaires dans la région sur une année entre 2020 et 2021.
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