• Comment développer écoute active, empathie et intelligence collective au sein d’une organisation ?
  • Découvrez la puissance de l’Action Learning
  • Les groupes de Co-Développement, booster de transversalité

 

“Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements” (Charles Darwin)

Les principes de la théorie de l’évolution de Darwin semblent assez bien s’appliquer au monde de l’entreprise d’aujourd’hui. Dans un monde de plus en plus imprévisible [ou VUCA pour Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity], la capacité des organisations à s’adapter rapidement aux évolutions de leur environnement devient un facteur clé de succès, voire dans certains secteurs en pleine mutation, un élément essentiel à leur survie.

Dans ce contexte, les organisations strictement pyramidales ne semblent plus adaptées : trop rigides, elles limitent les flux d’informations, freinent les prises de décisions. L’heure est davantage aux organisations matricielles, au management en mode projet.

Pour accompagner ces nouveaux modes d’organisations, nombre d’entreprises ont mis en œuvre des processus transverses, avec les instances de pilotage associées.

Rien n’est permanent, sauf le changement (Héraclite)

Comme l’activité des entreprises doit régulièrement s’adapter à leur environnement, les processus qui sous-tendent cette activité doivent être régulièrement revisités.

Aussi, l’intelligence relationnelle devient une compétence clé. Elle consiste notamment, pour les personnes intervenant dans des organisations matricielles, engagées dans des projets transverses, à développer une grande capacité d’écoute, d’empathie, pour mieux réussir leurs projets, tout en tenant compte des contraintes de leurs collègues ; bref, gérer les exceptions, faire évoluer les processus.

Pour certains, ces compétences sont assez naturelles ; pour d’autres, elles sont assez nouvelles, et ne correspondent pas à celles qui les ont amenés à progresser dans leur carrière jusque-là. Les managers doivent apprendre à devenir des leaders.

Rien n’est prioritaire sur l’expérience directe (Carl Rogers)

Pour développer ces compétences, rien ne saurait remplacer l’expérience directe. Et il est un mode d’apprentissage qui me semble particulièrement adapté : les groupes de Co-Développement.

Cette méthode d’apprentissage-action ou « Action Learning » a été mise au point par deux canadiens en 1997 : Adrien Payette et Claude Champagne. Il s’agit d’un processus très structuré, rassemblant des groupes constitués d’individus d’un même niveau hiérarchique occupant des fonctions différentes.

Tour à tour bénéficiaires et contributeurs, les participants apprennent à co-construire des solutions pragmatiques à leurs problématiques professionnelles opérationnelles, réelles.

A travers ce processus, chaque individu apprend, et le groupe lui-même apprend les bienfaits de l’intelligence collective.

En synthèse : 

–      Les organisations doivent pouvoir s’adapter rapidement à leur environnement pour survivre ;

–      Les processus ne suffisent pas : les hommes et les femmes qui les mettent en œuvre doivent savoir gérer les exceptions, faire évoluer ces mêmes processus ;

–      Dans les organisations matricielles, où le management par projet prévaut, une nouvelle compétence devient essentielle : l’intelligence relationnelle ;

–      Les groupes de co-développement constituent une approche pragmatique et opérationnelle, adaptée au développement de cette compétence.

Olivier ENDELIN

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